Personalportfolio

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Im Personalportfolio werden Mitarbeiter und Führungskräfte eingestuft nach ihrem Entwicklungspotenzial und ihrem derzei­tigen Leistungsniveau. Das Portfolio ist im ersten Schritt immer be­zogen auf einzelne Funktionen, Funktionsgruppen bzw. Hierar­chieebenen.

In einem einfachen Portfolio werden vier Felder definiert:

– Potenzialträger: Personen, die über ein hohes Entwicklungs­potenzial verfügen, aber auf Grund der fehlenden Erfah­rung, fehlenden Fachwissens oder ähnlichen Gründen der­zeit ein niedriges Leistungsniveau haben
– Spitzenkräfte: „Stars“, die über hohe Potenziale verfügen und Spitzenleistungen erbringen
– Leistungsträger: Mitarbeiter und Führungskräfte, die ihre Potenziale ausschöpfen und ein hohes Leistungsniveau im Tagesgeschäft erreichen
– Mitarbeiter und Führungskräfte, die bisher weder ho­he Leistung gezeigt noch Entwicklungspotenzial bewiesen haben

Das Portfolio ist aus zweierlei Hinsicht wertvoll für das Personalma­nagement. Zum einen können zielgruppenspezifisch Personalent­wicklungsmaßnahmen für die Potenzialträger aufgesetzt bzw. für die anderen Zielgruppen reduziert werden. Zum anderen können die einzelnen Portfolios gegeneinander „gefahren“ werden. Da­durch kann z. B. festgestellt werden, ob ein Leistungsträger im Ver­trieb nicht auch über die Anforderungen an einen Potenzialträger als Gruppenleiter verfügt.

Das Personalportfolio kann im Controlling verwendet werden, um die Nachhaltigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen abzu-prüfen und die im Unternehmen verfügbaren Potenzialreserven sichtbar zu machen.

Bei Banken wie auch in anderen Branchen, die kaum auf einen Imi­tationsschutz ihrer Produkte setzen können, sind das Identifizieren künftiger Kernkompetenzen und das Wissen zu Schlüsselqualifika­tionen geworden. Der entscheidende und beständige Wettbe­werbsvorteil liegt nach Heinz Fischer, Personalvorstand der Deut­schen Bank AG, in der Fähigkeit, Wissen schnell aufzubauen und multiplikativ im Unternehmen einzusetzen.

Beiträge des Personalbereichs

Dazu leistet der Personalbereich der Deutschen Bank z. B. folgen­de Beiträge:

b Strategische Personalentwicklung: ressourcenorientierter Planungsprozess, fokussiert auf künftige erfolgskritische Fä­higkeiten und Kernkompetenzen

– Ausrichtung der Personal- und Führungsinstrumente auf die Kernkompetenzen
– Globales Personal Informationssystem mit einer umfassen­den Skill-Datenbank (im Aufbau)
– Unterstützung des kontinuierlichen Wissenserwerbs aller Mitarbeiter durch eine zentrale Datenbank unter Einbezie­hung moderner Medien (wie Teletutoring, Videokonferen­zen, Business-TV etc.)
– Aufbau einer (virtuellen) Deutsche Bank Cooperate University

Nach Ansicht der Deutschen Bank AG, ist es unerlässlich, künftig kritische Kompetenzen zu identifizieren. Dies muss in enger Ab­stimmung mit dem Linienmanagement erfolgen, da dieser weiter­hin als Vorgesetzter der primäre Personalentwickler bleibt und damit der Schlüsselfaktor zur Umsetzung der Personal- und Unter­nehmensstrategie.

Für die Top-Führungskräfte und einen Teil besonders potenzialstar­ker Nachwuchskräfte (für den oberen Führungskreis) wurde schon 1999 eine Art Personalportfolio erarbeitet:

– Die menschlichen Potenziale im Unternehmen zu erkennen
– Diese an das Unternehmen zu binden
– Sie zu entwickeln
– Die richtigen Personen in die wichtigen Positionen zu bringen
Personen in die wichtigen Positionen zu bringen

Zur Erhebung der individuellen Entwicklungspotenziale und des Leistungsniveaus führte die Deutsche Bank ein Management-Inventory durch. Ziel war es in diesem Prozess, Führungskräftepo­tenziale frühzeitig zu identifizieren und durch geeignete Maßnah­men in ihrer weiteren Entwicklung zu fördern.

Die in das Verfahren eingebundenen Potenziale rekrutierten sich überwiegend aus Mitarbeitern, die im Rahmen eines allgemeinen Potenzialaufrufs als Potenzialkandidaten gemeldet worden waren. Das Verfahren wurde vorab den betroffenen Führungskräften de­tailliert erläutert, so dass von Beginn an ein einheitlicher Kenntnis­stand gegeben war.

Grundlage des Verfahrens bildete ein Management-Review, in der eine Fremdeinschätzung durch den jeweiligen Vorgesetzten und eine Selbsteinschätzung der teilnehmenden Mitarbeiter auf der Basis ausgewählter Führungs- und Persönlichkeitskompetenzen er­folgte. Hieran schloss sich ein spezifisches Analyse- und Auswahl­verfahren an.

Die durch die Beteiligten vorgenommenen Einschätzungen hin­sichtlich der einzelnen Kompetenzen wurden auf der Basis unter-nehmensbereichsbezogener und damit praxisnaher Anforderungs­profile ausgewertet. Im Vordergrund der Analyse stand die Gewinnung eines individuellen Profils, das die Stärken und Ent­wicklungsfelder der einzelnen Potenzialkandidaten im Hinblick auf die als prägnant erkannten Managementkompetenzen aufzeigte.

Die aus dem Prozess gewonnenen Profile wurden anschließend zwi­schen dem jeweiligen Potenzialkandidaten und dessen Vorgesetz­tem kommuniziert. Der insgesamt strukturierte Verfahrensablauf führte dazu, dass – insbesondere im Dialog zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter – sehr spezifisch und konsequent auf einzelne As­pekte des Führungsverhaltens eingegangen werden konnte. Hierbei handelte es sich oftmals um Managementkompetenzen, über die in der Vergangenheit noch nicht vertiefend zwischen den Betroffenen gesprochen worden war oder gesprochen werden konnte.

In einem weiteren Verfahrensabschnitt führten Mitarbeiter aus dem Bereich der Personalentwicklung (Zentrale) Interviews mit den betroffenen Vorgesetzten und deren Potenzialkandidaten. Hier­durch wurde das Spektrum nochmals erweitert und zusätzlich -losgelöst von der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Situation – ggf. weitere Erkenntnisse gewonnen. Im Rahmen der verschiedenen Ge­sprächsrunden wurden schließlich individuell erkannte Verände-rungs- und Entwicklungsnotwendigkeiten hinsichtlich der Mana­gementkompetenzen besprochen. Zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern und/oder dem Bereich Personalentwicklung Oberer Führungskreis (Zentrale) wurden dann, sofern erforderlich, Ent­wicklungsmaßnahmen erarbeitet, abgestimmt und eingeleitet.

Innerhalb eines mehrmonatigen Zeitraumes konnte die Deutsche Bank AG durch diese Vorgehensweise ein umfangreiches – im Ver­gleich zu anderen Maßnahmen – differenziertes Bild über die vor­handenen Potenzialkandidaten für höchste Führungsaufgaben ge­winnen.

Am Ende des Prozesses werden, sofern erforderlich, auch Ge­sprächsrunden auf Vorstandsebene mit den Potenzialkandidaten initiiert. Dadurch wird das gegenseitige Kennenlernen ermöglicht, etwa bereits bestehende Kontakte gefestigt und ggf. über weitere Entwicklungsmaßnahmen und Entwicklungsschritte gesprochen.

Am Beispiel der Deutschen Bank AG wurde gezeigt, wie ein Perso­nalportfolio für das obere Management in der Praxis entwickelt werden kann. Danach können so genannte Tableau-Runden an­schließen, in denen auf Tableaus unterschiedliche Besetzungssze­narien und deren strategische Auswirkungen dargestellt werden. Unternehmensberater setzen dieses Verfahren auch in Reorganisations- und Veränderungsprozessen ein.

Wichtig: Ergeben sich aus dem Personalportfolio Handlungsbe­darf, weil Kandidaten mit den erforderlichen Potenzialen fehlen oder zu wenige davon verfügbar sind, wird die Beschaffungspla­nung angepasst.

Die überarbeitete Beschaffungsplanung benennt, wieviele Positio­nen zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich neu zu besetzen sind und welches Anforderungsprofil für die Positionen Gültigkeit hat. Zudem gibt die Beschaffungsplanung an, wie viele Nachfolger in­tern und wie viele am externen Markt zu rekrutieren sind.

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