Schluss mit Preisverhandlungen – Festpreise geben Sicherheit

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Im Umgang mit Geschäftskunden geht es bei größeren Projekten und Investitionen immer um beachtliche Beträge. Da liegt es nahe, dass über die Höhe der Preise verhandelt wird. Aber ist das wirklich immer notwendig? Was halten Sie von Festpreisen?

Vermutlich denken Sie jetzt, dass es in vielen Industrien einfach zum Brauchtum gehört, jedes Angebot zu verhandeln. Als Anbieter kann man sich nicht dagegen wehren, sonst fliegt man in hohem Bogen raus. Aber stimmt das wirklich?

Vielleicht kennen Sie die berühmte Szene aus dem Spielfilm-Klassiker „Das Leben des Brian“, in der der Held auf der Flucht in Eile einen Bart kaufen will. Der Händler erklärt ihm, der Preis betrage 20 Schäkel. Brian will bereitwillig zahlen, doch der Händler sagt: „Moment mal! Wir müssen erst feilschen …“ Der witzige Dialog, der sich daraus ergibt, ist mir gut in Erinnerung geblieben. Für mich dient er als Symbol für die Erwartungshaltung des Verkäufers, dass der Kunde mit dem Preis bestimmt nicht einverstanden sein wird. Aber genau das ist eben ein Irrtum.

Wir hatten die Situation ja bereits aus der Perspektive des Einkäufers betrachtet. Dabei ist klar geworden, dass der Einkäufer so lange verhandeln muss, bis er vom Anbieter das Signal bekommt, dass das Ende des Verhandlungsspielraums erreicht ist. Erst wenn der Einkäufer sich sicher sein kann, dass er den besten Preis erzielt hat und keine weiteren Nachlässe mehr möglich sind, kann er guten Gewissens den Auftrag geben.

Aber was wäre, wenn man von Anfang an nur noch einen realistischen Marktpreis nennen würde? Was passiert, wenn man auf die zeitraubende Verhandlung komplett verzichtet? Und zwar auch dann, wenn man sich vielleicht in einem Markt befindet, der traditionell durch Verhandlungen geprägt ist. Wie kann man auf Festpreise umstellen? Wie erreichen wir diese enorme Effizienzsteigerung im Geschäftskundenvertrieb? Wie können Sie einen fairen Preis durchsetzen, ohne stur zu sein? Wie einigt man sich auf einen Betrag, der für alle Seiten sinnvoll ist?

Ihre Einstellung ist im Weg

Die schwierigste Hürde auf dem Weg zu einer profitablen Verhandlung sind Sie selbst – oder genauer: Ihre Einstellung. Nehmen wir der Einfachheit halber einen symbolischen Preis von 10.000 Euro an, den Sie für ein Projekt erzielen wollen.

Ist das der „letzte“ Preis? Könnten Sie noch Zugeständnisse machen? Wäre es vorstellbar, auch für beispielsweise 9.900 oder 9.800 Euro Einigkeit zu erzielen? Was ist die Untergrenze?

Genau diese Gedanken halten Sie davon ab, einen sinnvollen Preis zu fordern. Sie lenken ab. Sie fokussieren auf die Frage „Was ist ein guter Preis?“ statt auf die Frage „Was ist es wert?“

Erlauben Sie mir ein abstruses Denkexperiment: Was wäre, wenn ein Mitarbeiter bei McDonalds 10% Preisspielraum hätte? Wenn er den Hamburger, der einen Euro kostet, auch für 90 Cent verkaufen könnte, wenn er glauben würde, dass dadurch der Auftrag sicher wird. Was würde wohl innerhalb kürzester Zeit passieren?

Ich denke, es würde sich schnell verbreiten, dass man bei McDonalds verhandeln kann. Jeder Kunde würde nun diese 10% Nachlass verlangen. Der Erlös bei McDonalds würde damit um 10% sinken, der Ertrag erst recht.

Die gelebte Realität in einem McDonald-Restaurant sieht deshalb definitiv anders aus. Wenn Sie dort versuchen, einen Burger-Preis zu verhandeln, werden Sie mit Sicherheit in ein ungläubiges Gesicht schauen und die klare Aussage hören, dass alle Preise fix sind.

Machen auch Sie Ihre Preise zu Festpreisen!

Nehmen wir noch ein anderes Beispiel: Ich selbst bin kein großer Fan von Einkaufstouren. Wenn ich neue Kleidung brauche, dann gehe ich an einem Samstag zu einem meiner bevorzugten Herrenausstatter und nehme mir eine gute Stunde Zeit. Gerne gehe ich zum Beispiel zum „Hirmer“ in München, wo auf mindestens 1000 qm Verkaufsfläche ein riesengroßes Angebot verfügbar ist. Ich lasse mich dort von einem Verkäufer beraten und probiere viele Anzüge an. Da kommen dann oft zwei, drei oder mehr Anzüge zusammen, die ich kaufen will. Diese lasse ich auch gleich von einem Schneider abstecken, damit die Anpassungen an Hosenlängen und Ärmeln geändert werden können.

Wenn es dann zur Kasse geht, steige ich in die Verhandlungen ein. Ich sage provozierend: „Da ist ja ganz schön was zusammengekommen. Da müssen Sie mir aber einen guten Preis machen!“ Fast immer bekomme ich einen Preisnachlass in einer Höhe, der mir und meiner Liebsten nachher das Mittagessen samt zwei Gläsern Champagner bezahlt. Warum bekomme ich so viel Geld vom Verkäufer geschenkt? Vermutlich weil er denkt: „Oh Mist. Jetzt habe ich mehr als eine Stunde mit dem Kerl verbracht. Wenn der jetzt nicht kauft, ist mein Tagesumsatz ruiniert. Ich muss ihm einen kleinen Nachlass geben, damit er kauft…“

Allerdings passiert es mir zuweilen auch, dass ich keinen Nachlass bekomme. Dann sagt der Verkäufer so etwas wie: „Ah. Wissen Sie, zu dieser Zeit der Saison sind die Preise schon so weit angepasst, dass kein Spielraum mehr drin ist. Aber Sie können sich hier gerne ein Paar aussuchen." Und dann hält er mir eine große Glasschale mit einfachen Manschettenknöpfen in allen Farben hin. Solche, die bei Hemden mit Manschetten mit dabei sind. Er lächelt dabei und sagt mit jeder Faser seines Körpers: „Ich mache gerne Geschäfte mit Ihnen, aber ein Rabatt ist nicht möglich.“ Das tut er, weil er genau weiß, dass ich jetzt auch keine Lust mehr habe, die ganze Prozedur noch einmal bei einem anderen Herrenausstatter durchzumachen.

Worin unterscheiden sich die beiden Verkäufer? Vor allem in der inneren Einstellung. Der eine denkt „Ich muss“ und der andere denkt „Ich kann“. Der eine denkt, er hat ein Problem ("Ich muss den Kunden gewinnen") und der andere denkt, er hat die Lösung ("Ich kann Dir bieten, was Du brauchst“).

Konsequenz macht sich bezahlt

Wenn das alles so einfach ist, warum gelingt es uns dann nicht, das Verhandlungsende zu erklären, obwohl wir noch Spielraum haben? Warum fällt es Verkäufern so schwer, zu behaupten, dass keine weiteren Nachlässe mehr möglich sind, obwohl sie theoretisch noch eine Möglichkeit hätten, den Preis zu senken?

Die Erklärung ist, dass auch weniger gut geschulter Einkäufer intuitiv erkennen kann, wenn es noch Spielraum gibt. Das erkennt man an kleinen Gesten, der Formulierung im Konjunktiv und anderen unbewussten Aussagen des Verhandlungspartners, die man nur mit einer wirklich aufwändigen Ausbildung zu unterdrücken lernt.

Ich bin als Unternehmer in der Lage, jederzeit meinen Preis zu verändern. In der ersten Zeit meiner Selbständigkeit habe ich das auch in jeder Verhandlung getan. Ich war ständig damit beschäftigt zu denken: „Ist das jetzt mein letzter Preis? Wie weit will ich noch runtergehen? Wann ist Schluss?“ Das ging so lange, bis der Punkt erreicht war, an dem ich ärgerlich wurde. An dem es mir zu viel wurde. Erst dann ist es mir geglückt, mit der richtigen Überzeugungskraft zu sagen: „Jetzt ist Schluss. Das ist der letzte Preis. Entweder Sie nehmen an oder Sie müssen sich einen anderen Dienstleister suchen …“ Dann kam es zur Entscheidung. Oft kam es zum Auftrag. Manchmal auch nicht, allerdings war ich in diesen Fällen damit einverstanden, weil ich ja ohnehin nicht weiter mit dem Preis runtergegangen wäre.

Diese Erfahrung brachte mich zu der Erkenntnis, dass ich in den Gesprächen so sehr mit meinen Gedanken zum Preis beschäftigt war, dass ich gar nicht mehr in der Lage war, gute Fragen zu stellen und den Kunden zu verstehen. Ich war so sehr mit mir und meiner eigenen Unsicherheit beschäftigt, dass ich ein schlechter Verhandler wurde. Inzwischen wissen Sie ja, dass Menschen bei Verlustangst irrationale Entscheidungen treffen. Meine Irrationalität war es, immer weiter mit dem Preis nach unten zu gehen, obwohl es dafür keinen vernünftigen Grund gab. Bei Licht betrachtet, war der gebotene Nutzen so hoch, dass ein paar Prozent Nachlass kaum einen Unterschied machten. Aus Sicht des Kunden wären sie jedenfalls sicher kein Grund gewesen, einen anderen Anbieter auszuprobieren, der vielleicht günstiger, aber bei weitem nicht so wirkungsvoll gewesen wäre.

Aus diesem Grund beschloss ich, mein Verhalten für immer zu ändern. Ich beschloss, mir selbst den Druck zu nehmen und mir Festpreise zu geben. Seit einigen Jahren denke ich nun nur noch einmal pro Jahr über meine Preise nach, und zwar am 2. Januar. Der beschlossene Preis ist dann ein Jahr lang fest. Sicher führt das dazu, dass einige potenzielle Kunden nicht zu Kunden werden, allerdings finde ich so auch diejenigen Menschen, die meine Leistung in vollem Umfang zu nutzen wissen und unter diesem Aspekt gerne bereit sind, den Preis zu bezahlen, der diesen Nutzen ermöglicht.

Kompetenz statt Preisinkontinenz

Wenn ein Unternehmen keine zentrale Preisstrategie pro Marktplatz hat, wenn es die Preisfindung also jedem einzelnen Verkäufer überlässt, dann verschenkt es zwangsläufig Erträge. Ein Verkäufer, der nach einer Verhandlung berichtet, dass er die Verhandlungen abgebrochen hat, obwohl es noch Verhandlungsspielraum gab, der dürfte ernste Kritik ernten. Aus diesem Grund wird jeder Verkäufer – sozusagen zu seiner eigenen Sicherheit – immer den letzten Preis offenbaren, wenn er von einem einigermaßen professionellen Einkäufer in die Mangel genommen wird.

Oft haben Unternehmen eine in der Hierarchie gestaffelte Preisflexibilität. Der Oberverkäufer kann mehr Nachlass geben als sein Mitarbeiter und der Chef-Verkäufer hat noch mehr „Preiskompetenz“. Oder sollte man das vielleicht besser „Preisinkontinenz“ nennen? Es erschließt sich sofort, dass jede Einkaufsorganisation das schnell durchschaut. Dann wird nicht nur verhandelt, was das Zeug hält, sondern es werden auch noch auf Kosten des Anbieters Managementreisen zu Preisverhandlungen erzwungen. Wenn der Chef-Verkäufer dann unter Abgabe maximaler Preisnachlässe regelmäßig sein Ego füttert und sich einbildet, dass er ja offenbar noch immer ein ganz geschickter „Closer“ ist, dann dürfte das auf Seiten der Einkäufer sicher sehr belustigend sein.

Auf jeden Fall ist es keine tragfähige Strategie, den Preis von Fall zu Fall zu ermitteln, weil damit unter den bekannten psychologischen Effekten niemals ein sinnvoller Marktpreis erzielt werden kann. Viel besser wäre es, wenn Unternehmen für jeden einzelnen Markt einen einzelnen Preisverantwortlichen benennen würde, der feste, nicht verhandelbare Preise festlegt. Die einzelnen Verkäufer können dann entspannt auf diesen Festpreis verweisen und sich darauf konzentrieren, gute Verkaufsgespräche zu führen. Das funktioniert bei mir, bei McDonalds, bei Apple und vielen anderen Unternehmen. Warum nicht auch bei Ihnen?

Wenn Sie sich selbst die Preisflexibilität nehmen und sich stattdessen einreden, dass der Preis nicht verhandelbar ist, dann können Sie Ihre Preise auch einfach durchsetzen. Wer keinen Spielraum hat, der kann auch nicht im Preis gedrückt werden.

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