Risiko und Zuversicht – Zwei ungleiche Berater

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Stellen Sie sich vor, Ihre wertvolle Uhr wurde gestohlen, die Ihnen wirklich etwas bedeutet hat. Zum Glück war die Uhr wenigstens versichert, sodass Sie sich nach einem adäquaten Ersatz umsehen können. Sobald die Versicherung bezahlt hat, gehen Sie in das beste Uhrengeschäft der Stadt. Ihr erster Gedanke ist, die gleiche Uhr wieder zu kaufen, aber dieses Modell wird nicht mehr produziert.

Die Auswahl ist groß. Sie könnten das Nachfolgemodell Ihrer alten Uhr nehmen. Oder den Wettbewerber mit einem ähnlichen Design, aber etwas moderner. Oder wäre es nicht an der Zeit für eine ganz andere Uhr mit großem Zifferblatt? Aber würde sie Ihnen dauerhaft gefallen? Wäre es eine gute Entscheidung? Vielleicht sollten Sie einfach das Geld behalten und gar keine Uhr tragen. Schließlich hat ja heute jeder ein Smartphone, das die Zeit anzeigt.

Nein! Für Sie ist klar, Sie wollen eine klassische Armbanduhr, die für den Rest Ihres Lebens Ihr Handgelenk schmücken soll. Sie fühlen sich irgendwie unwohl und fast nackt, wenn Sie nicht die angenehme Schwere der Uhr am linken Unterarm spüren. Dass Sie eine Lösung, ähm Uhr, wollen, ist also klar. Auch dass es flott gehen soll, weil Sie den Kauf nicht erwarten können. Andererseits möchten Sie aber auch auf keinen Fall überhastet entscheiden und eine Fehlentscheidung treffen.

Angenommen, das ist Ihre Situation. Was sind Ihre Gedanken? Nehmen wir an, Sie haben sich nach reiflicher Prüfung auf ein bestimmtes Modell festgelegt. Es ist ein Klassiker, aber mit einigen modernen Anpassungen des Designs. Die Uhr steht Ihnen. Eigentlich sind Sie sich sicher, dass es genau dieses Modell sein soll. Sie haben die Mittel verfügbar, jetzt geht es um die endgültige Entscheidung. Sie müssen sich festlegen. Sie müssen eine Entscheidung treffen, von der es kein Zurück mehr gibt. Wenn Sie jetzt Ja sagen, dann gilt das für den Rest Ihres Lebens.

Risiko ist ein Gefühl – Zuversicht auch

Ihre Gedanken kreisen um das Risiko: Ist es die richtige Entscheidung? Wird mir die Uhr auch in zwei Wochen noch gefallen? Was ist, wenn ich im Praxisgebrauch merke, dass ich unzufrieden bin? Ist es der beste Preis, den ich kriegen kann? Sollte ich die Uhr jetzt hier im Uhrengeschäft kaufen oder doch besser direkt in der Schweiz bestellen?

Dieses „Entscheidungsflimmern“ ist ganz normal. Auch im Geschäftsleben machen wir zum Schluss genau diese Unsicherheit durch. Das Uhrenbeispiel ist gut geeignet, um die Überlegungen zu beschreiben, die ein Entscheider vor der endgültigen Entscheidung für ein Projekt oder eine Investition durchmacht. Und zwar selbst dann, wenn alle rational abprüfbaren Fakten geklärt sind, die Investition lohnend erscheint, genug Handlungsdruck gegeben ist und das Ergebnis des Projekts wünschenswert und realistisch klingt.

Es bleibt das Risiko der Fehlentscheidung. Professionelle Verkäufer wissen das und sind darauf vorbereitet. Es gibt mehrere Möglichkeiten, damit umzugehen. Nehmen wir noch einmal die Perspektive des Entscheiders ein. Wir sehen, dass jeder Schritt hin zu einer Entscheidung auch gleichzeitig eine Trennung ist. Wir trennen uns nach und nach von Alternativen. Trennungen sind unangenehm. Die meisten Menschen hassen die Gefühle, die mit einer Trennung verbunden sind.

Deshalb lohnt es sich, den Fokus des Entscheiders auf die zu erwartenden Ergebnisse zu lenken. Statt immer wieder die Entscheidung zu fordern, könnte man auch die Früchte der Entscheidung visualisieren. Statt „Wann möchten Sie entscheiden?“ fragen Sie besser „Wann wollen Sie (den Erfolg) genießen?“. Nennen wir diese Vorgehensweise „planendes Handeln“, weil Sie dem Entscheider dabei helfen, die Risiken seiner Entscheidung realistisch zu sehen und das Ergebnis ins Zentrum seiner Überlegungen zu stellen.

Teststellung vs. Rückgaberecht

Eine andere Idee wäre es, das tatsächliche Risiko des Entscheiders zu senken, indem er eine Art Zufriedenheitsgarantie bekommt. Wenn sich dieses Vorgehen für Ihr Geschäftsmodell eignet, dann überlegen Sie, ob Sie eine Art Rückgaberecht einräumen können. In unserem Uhrenbeispiel hätte das sicherlich funktioniert. Wenn der Verkäufer Ihnen angeboten hätte, dass Sie die Uhr binnen zwei oder drei Wochen zurückgeben können (natürlich vorausgesetzt, dass sie unbeschädigt ist), dann hätte das Ihre Entscheidung sicherlich beflügelt. Aus Sicht des Verkäufers ist die Gefahr, dass Sie später noch vom Kauf zurücktreten wollen, sehr gering. Warum? Weil Sie NACH der Entscheidung ganz anders denken. Jetzt fangen Sie an, Ihre Entscheidung zu untermauern und viele rationale Gründe für die gute Entscheidung zu sammeln. Sie suchen gar nicht mehr nach Alternativen. Diese Phase liegt hinter Ihnen. Jetzt genießen Sie den Erfolg Ihrer Entscheidung.

Sie kennen sicherlich auch im geschäftlichen Umfeld Konzepte, die darauf ausgelegt sind, dem Kunden die Entscheidung zu erleichtern. Vor allem im Software-Geschäft kennt man das Konzept der kostenlosen befristeten Teststellung. Sie können fast jede geschäftliche Software herunterladen und eine Zeit lang testen. Nach 30 Tagen, oder wie lange die Frist auch sein mag, funktioniert die Software nicht mehr und Sie müssen sich entscheiden. Ich rate meinen Kunden von solchen Konzepten ab. Warum? Weil die Kundenentscheidung auf einen ungünstigen Moment verschoben wird. Es ist sehr viel besser, wenn sich der Kunde am Ende der Frist nicht dafür, sondern dagegen entscheiden muss.

Ich empfehle deshalb das Konzept der Rückabwicklung. Der Unterschied besteht darin, dass der Kunde vor der Nutzung den kompletten Entscheidungsprozess durchlaufen und tatsächlich die Mittel für die Investition aufbringen muss. Alle Überlegungen zu Nutzen, Schmerz und der Qualität der Lösung sind dann erledigt. Zusätzlich wird die Entscheidung erleichtert, weil das Risiko der Fehlentscheidung reduziert wird. Im Vergleich zur kostenlosen Teststellung ist der Kunde am Ende der Testphase derjenige, der sich aktiv dagegen entscheiden müsste. Er müsste seine vorangegangene Entscheidung infrage stellen.

Oder anders ausgedrückt: Statt den Kunden zu unterschiedlichen Zeitpunkten immer wieder zu einer Entscheidung zu führen, erledigen Sie das nur ein einziges Mal. Um es als Metapher zu formulieren: Sie laden ihn ein, einen Zug zu besteigen, der planmäßig fährt. Er muss dann keine weitere Entscheidung mehr treffen, um von Station zu Station zu gelangen. Er kann jederzeit an einer vorher definierten Station aussteigen, wenn er denkt, dass das besser ist. Aber er muss sich aktiv dafür entscheiden. Laden Sie Ihren Kunden dazu ein, diesen Zug zu betreten.

Planen Sie die Fahrt des Kunden

Aus Episode 031 kennen Sie bereits das Konzept des Evaluationsplans. Es ist sozusagen eine Weiterführung der hier erläuterten Idee des Fahrplans. Sie bestimmen in einer frühen Phase der Entscheidung gemeinsam mit dem Entscheider seine Reise. Dabei haben Sie die Meilensteine vorgegeben. Sie legen fest, welche groben Schritte auf dem Weg zur Entscheidung zu gehen sind. Das ist sicherlich auch das, was man von Ihnen als Experten in Ihrem Metier erwarten kann. Dann bestimmen Sie gemeinsam mit dem Kunden die Zeitpunkte, zu denen die Zwischenergebnisse erreicht sein sollten. Aus dem Dialog mit dem Entscheider entsteht so ein individueller Evaluierungsplan. Diesen legen Sie der weiteren Vertriebsarbeit zugrunde. Das bedeutet, Sie holen sich zu Beginn ein Einverständnis und verfolgen den Plan dann konsequent mit allen darin vereinbarten Investitionsschritten und Entscheidungspunkten. Sie müssen die einzelnen Projektschritte nicht einzeln verkaufen. Wenn Sie die Anzahl der Entscheidungen, die ein Kunde treffen muss, reduzieren, dann erhöhen Sie Ihre Erfolgsaussichten erheblich. Warum? Simple Mathematik: Jede Entscheidung ist ein Risiko für ein Nein. Indem Sie die Anzahl der Entscheidungen reduzieren, verringern Sie die Chance, dass Sie oder Ihr Projekt abgelehnt werden.

So viele Möglichkeiten und so wenig Zeit …

Sie wissen es längst: Je mehr Optionen oder Alternativen zur Debatte stehen, desto schwieriger ist die Entscheidung. Das haben wir in Episode 030 schon genau herausgearbeitet. Und weil diese Erkenntnis so wichtig ist, hier nochmal ein Aspekt, der Sie erfolgreicher machen kann: Aus dem B2C, also dem Endkundengeschäft, stammt ein Missverständnis, das sich hartnäckig hält. Weil jeder B2B-Verkäufer privat in erster Linie B2C-Kunde ist, ist er versucht, die Kundenentscheidung aus seiner Konsumentensicht auf die Kundensicht im Business zu übertragen. Und das Missverständnis ist: Ich will aus Optionen auswählen können.

Lassen Sie mich eine Geschichte erzählen, um das Dilemma zu erklären. Stellen Sie sich vor, Ihr Zahnarzt behauptet, dass eine Ihrer alten Füllungen ausgetauscht werden muss. Er stellt Sie vor die Wahl: Wollen Sie eine lichthärtende oder eine sauerstoffhärtende Kunststofffüllung? Vermutlich sind Sie als Laie nicht über alle Vor- und Nachteile dieser Varianten im Bilde und Sie fangen an, dilettantische Fragen zu stellen. „Welche ist härter?“, „Welche ist besser?“ oder „Welche ist günstiger?". Warum sind diese Fragen dilettantisch? Wenn es entscheidende und bezüglich des geforderten Ergebnisses relevante Unterschiede gäbe, dann würde der Zahnarzt Sie gar nicht einbeziehen. Dann wäre klar, dass es nur ein bestimmter Härtegrad oder eine bestimmte Qualität sein darf. Und wenn es bei ähnlicher Leistung entscheidende Kostenunterschiede geben würde, dann wäre die Frage nach dem Preis auch irrelevant. Einmal weniger bohren ist den meisten Menschen ganz schön viel wert.

Also nehmen wir an, es gibt keine für Sie erkennbaren wesentlichen Unterschiede. Auch nicht beim Preis. Wie kommen Sie zu einer Entscheidung? Vermutlich können Sie keine Entscheidung treffen. Sie werden sich drücken und die Entscheidung verschieben. Sie werden versuchen, aus anderer Quelle mehr Informationen zu bekommen, um sich am Ende richtig zu entscheiden.

Gehen wir nun davon aus, Ihr Zahnarzt sagt stattdessen: „Es gibt grundsätzlich viele Füllmethoden. In Ihrem Fall – bei der Lage der Füllung, der Stabilität des restlichen Zahns und Ihrem Speichel PH-Wert – kann ich Ihnen nur die lichthärtende Füllung empfehlen.“ Was passiert? Sie sagen vermutlich einfach „Ja“.

Das Fazit: Wenn wir unsere Kunden mit der Wahl zwischen Optionen konfrontieren, obwohl diese nicht die Kompetenz haben, die Entscheidung zu treffen, dann machen wir schlechte Verkaufsarbeit.

Beißen Sie auf den Stift

Weil wir hier über Ideen sprechen, die mit Zuversicht und Risiko zu tun haben, können wir eine Erkenntnis nicht auslassen: Lächeln hilft. Das klingt nach Esoterik, ist aber streng wissenschaftlich bewiesen. Als ich zum ersten Mal von diesem Experiment hörte, wollte ich es nicht glauben, aber es ist eindeutig. Hier der Versuchsaufbau:

Nehmen Sie einen Bleistift oder einen Kugelschreiber quer in den Mund. Quer und ganz nach hinten. Wenn Sie gerade keinen Stift zur Hand haben, dann zeigen Sie ohne diese Hilfe Ihr breitestes Grinsen. Mundwinkel weit nach oben und alle Zähne zeigen. Wenn Sie jetzt Nachrichten lesen oder hören, werden Sie die nüchtern gelieferten Informationen für sich bearbeiten und bewerten. Nehmen wir an, Sie bekommen – während Sie gezwungenermaßen grinsen, ohne dass Sie grinsen wollen – zwanzig Nachrichten und dürfen diese einschätzen auf einer Skala von „ganz toll“ bis „absoluter Mist“.

Bevor wir klären, was als Nächstes passiert, ändern wir das Setup. Sie nehmen wieder den Bleistift und schieben ihn diesmal am hinteren Ende nur einen halben Zentimeter in den Mund. Sie formen also mit Ihren Lippen ein festes O. Malen Sie nun eine Serie von liegenden Achten in die Luft. Dabei werden unwillkürlich nicht nur die Lippen angespannt, sondern die Stirnmuskeln formen auch senkrechte Falten über der Nasenwurzel. Das ist die typische Mimik, wenn wir angestrengt sind oder etwas kritisch beobachten. Und wieder sollen Sie die Nachrichten auf der gleichen Skala beurteilen.

Wenn wir das mit zwei Vergleichsgruppen machen würden, könnte man wissenschaftlich nachweisen, dass die Mimik eine messbare Auswirkung auf das Urteilsvermögen hat. Es ist also nachweisbar, dass unsere Urteilskraft durch läppische Mimik-Übungen verändert wird. Wir wissen, dass negative Emotionen die Sichtweise einschränken. Ich bin ärgerlich: Kampf. Ich habe Angst: Flucht. Positive Emotionen dagegen öffnen unsere Sichtweise zu einer weiteren Perspektive von Optionen und Möglichkeiten. Sie machen uns empfänglicher, weniger kritisch und kreativer. Also ist es eine gute Idee, im Gespräch ganz bewusst gute Stimmung zu machen. Lächeln. Loben. Nicken. Zustimmen. So einfach kann es sein, Gesprächspartner zu öffnen, deren Sichtweise zu erweitern und die Entscheidungsfreude zu beflügeln.

Aber ab wann ist es positiv genug? Und ab welchem Grad von positiver Übertreibung nervt die rosa Brille? Sie ahnen es: Auch das ist längst erforscht, wie der Wissenschaftsjournalist Daniel Pink in seinem Werk „To sell is human“ erläutert. Eine spürbare Wirkung ist dann zu messen, wenn die positiven Interaktionen im Verhältnis zu kritischen Äußerungen 3:1 überwiegen. Erst wenn das Verhältnis 11:1 überschreitet, wird die Wirkung umgekehrt. Dann nervt es. Wenn Sie sich also vornehmen, in diesem Korridor etwa in der Mitte zu bleiben, werden Sie durch Ihre Stimmung das Gespräch und Ihre Gesprächspartner positiv beeinflussen. Probieren Sie es ruhig aus.

Wie denken Sie darüber? Lassen Sie es mich bitte wissen. Am besten als Kommentar gleich hier unten. Mir liegt viel daran, Ihre Meinung zu erfahren. Geben Sie sich also einen Schubs und schreiben Sie mir ein paar Zeilen.

In der nächsten Episode gehen wir auf eine Frage von Lars F. ein, die auch mit Kundenentscheidungen zu tun hat. Er wollte wissen, wie man Entscheidungen im Geschäftsleben herbeiführen oder gar erzwingen kann. Freuen Sie sich auf die nächste Ausgabe.

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