Vertriebsstrategie: Auch bei schlechtem Wetter auf Kurs

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Es gibt viele erfolgreiche Unternehmen. Manche ähneln sich und andere haben neben dem Erfolg kaum etwas gemeinsam. Wenn wir genau hinsehen, stellen wir fest, dass wir Unternehmen, die über Jahre hinweg erfolgreich sind, nicht besonders gut vergleichen können. Was haben beispielsweise ALDI und SAP gemeinsam? Wie soll man Apple mit Vodafone vergleichen?

Schnell wird klar, dass sich diese Unternehmen, selbst wenn sie die gleichen Kunden erreichen wollen, erheblich in ihrer Aufstellung zum Markt und ihrer Vorgehensweise unterscheiden.

In diesem Kapitel wollen wir uns ein wenig von unserem Tagesgeschäft entfernen und es aus der Distanz betrachten. Dabei werden wir ein Modell kennenlernen, das dabei hilft, passende Geschäftsfelder zu identifizieren und sinnvolle Handlungsschwerpunkte zu benennen. Wir werden sehen, welche Verkäufertypen bzw. Rollenverständnisse von Vertriebsmitarbeitern am besten zu welcher Vertriebsstrategie passen. Wenn Sie sich hier gemeinsam mit mir hineindenken wollen, wird sich das in jedem Fall auszahlen – unabhängig davon, ob Sie in Ihrer Vertriebsorganisation für die Strategie verantwortlich sind oder sie „nur“ umsetzen.

Auch bei schlechtem Wetter auf Kurs – So setzen Sie die Segel richtig

Als ich 1996 zum ersten Mal von Peter Grimm und seinem Konzept hörte, war ich von der Einfachheit begeistert, mit der er so etwas Komplexes wie den Markt an sich beschrieb.

Später kam sein Buch „Der verratene Verkauf“ heraus und inzwischen sind seine Erkenntnisse in ein Konzept übergegangen, das schlicht und einfach „Marktspiel“ heißt. Sie werden gleich erkennen, was das Besondere daran ist und wie es Ihnen dabei helfen kann, Ihre Vertriebsstrategie kritisch zu hinterfragen sowie evtl. entscheidende Kurskorrekturen einzuleiten. Sie bekommen die Möglichkeit, das System für sich zu nutzen und einen Strategie-Check für Ihr Business vorzunehmen. Aber der Reihe nach.

Vielleicht wäre der Urheber des Systems nicht in allen Punkten mit meiner einfachen Interpretation des Systems einverstanden, doch für mich liegt der besondere Reiz seines Modells darin, dass es die unglaublich komplexe Realität so einfach darstellt, dass man sich leicht daran orientieren kann.

Denken Sie an eine Autobahnkarte, die alle Städteverbindungen im Überblick darstellt, ohne dabei jede kleine Kurve abzubilden. Jeder weiß, dass die roten Linien auf der Karte für die Autobahnen stehen – und das, ohne deshalb zu erwarten, dass die Fahrbahnen tatsächlich rot lackiert sind. Ein gutes Modell verspricht – ebenso wie eine Landkarte – Orientierung, allerdings ohne die Realität vollständig wiederzugeben.

Das Marktspiel

Das Modell spannt eine Matrix über zwei Achsen auf. Die waagrechte Achse gibt das Know-How des Kunden wieder. Links finden wir Kunden, die genau wissen, was sie wollen, und sich in der Lage sehen, die Angebote des Marktes alleine zu beurteilen. Rechts finden wir Kunden, die zwar ihr Problem beschreiben können, aber sich selbst nicht in der Lage sehen, die Lösung zu beschreiben und die Qualität des Angebotes zu beurteilen.

Die senkrechte Achse gibt die Austauschbarkeit des Anbieters bzw. die Wechselbereitschaft des Kunden wieder. Oben finden wir Kunden und Anbieter, die bei geringer Wechselbereitschaft eine langfristige, intensive Geschäftsbeziehung suchen. Im unteren Teil finden wir Kundenbeziehungen, die von hoher Beliebigkeit und geringer Kundenbindung geprägt sind.

So ergeben sich vier Geschäftsfelder, die sehr unterschiedliche Ausgangssituationen beschreiben.

Verkauf nach einfachem Muster

Unten links trifft hohe Austauschbarkeit auf hohes Kundenwissen. Dort finden wir Geschäftsfelder, bei denen der Kunde genau weiß, was er will und dass er es bei wechselnden Anbietern bekommen kann. Dieses Geschäftsfeld ist die Heimat der Ausschreibung. Genau definierte Anforderungen und mehrere Anbieter, die diese Anforderungen erfüllen können. Im Bereich der Konsumgüter handelt es sich um das Feld der Discounter. ALDI ist ein Beispiel für ein erfolgreiches Unternehmen in diesem Geschäftsfeld.

Beziehungsorientierter Verkauf

Oben links verbindet sich eine enge Kundenbeziehung mit hohem Kundenwissen. Es bildet sich ein Geschäftsfeld, bei dem der Kunde zwar genau weiß, was er will und was er bekommen wird, aber im Unterschied zum vorangegangenen Geschäftsfeld hat er eine hohe Bindung zu einem oder wenigen der Anbieter. Hier finden wir klassische, emotional besetzte Marken wie Apple oder BMW und ebenso emotional belegte Präferenzen wie das Lieblingshotel oder die Stammkneipe.

Abschlussorientierter Verkauf

Unten rechts ist weit weg vom vorangegangenen Geschäftsfeld, weil die beiden Vorzeichen ins Gegenteil umgekehrt sind. Hier trifft geringes Kundenwissen auf große Austauschbarkeit. In diesem Geschäftsfeld haben wir flüchtige Kundenbeziehungen, die von eher emotional intuitiven Kaufentscheidungen geprägt sind. Vodafone und T-Mobile sind hier typische Beispiele. Oder auch Vorwerk sowie alle anderen auf Haustürgeschäfte ausgelegten Geschäftsmodelle, bei denen der Kunde in kurzer Zeit und ohne viel Wissen entscheidet.

Beratungsorientierter Verkauf

Oben rechts ist das Feld der ausführlichen Beratung und intensiven Betreuung. Eine langfristige Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde prägt dieses Geschäftsfeld. Hier finden wir Kunden mit wenig Sachverstand, die eine wichtige Entscheidung zu treffen haben, um ein Problem zu lösen, das sie nicht alleine lösen können. Die Spanne reicht vom Konsumgütergeschäft des Küchenstudios bis hin zur komplexen Software von SAP oder dem Beratungsauftrag eines Unternehmensberaters.

Wer sind Ihre Kunden?

Betrachten wir die Geschäftsfelder aus der Kundenperspektive. Das Entscheidende ist, dass die Auswahlparameter der Kunden das Geschäftsfeld bestimmen.

In welchen Geschäftsfeldern sind Sie heute erfolgreich unterwegs? Die Betonung liegt auf erfolgreich. Wo sind Ihre besten Kunden? Welche Art von Kundenbeziehung ist besonders ertragreich gewesen? Welche Kunden passen am besten zu Ihrer Art des Angebotes? Welche Kunden wollen Sie?

Wenn Sie jetzt denken, dass Sie Kunden in mehreren oder gar allen Bereichen haben, dann mag das stimmen. Aber welche davon sind wirklich erfolgreiche Kundenbeziehungen? Wo liegt Ihr Schwerpunkt? Welche Kunden haben Sie am liebsten und welche können Sie zudem sehr gut bedienen? Und welche haben Sie sozusagen geerbt, ohne dass Sie es wirklich wollten?

Die Fragestellung, die sich hier für Sie ergeben sollte, lautet: Welchen Zustand haben Ihre besten Kunden hinsichtlich Know-how und Wechselbereitschaft? Sind Ihre Kunden mit viel oder wenig Marktwissen ausgestattet? Können die Kunden genau bestimmen, was sie benötigen, oder benötigen sie Hilfe bei der Lösungsfindung? Wie ist es mit der Treue Ihrer Kunden? Sind sie eher an Sie oder einen anderen Anbieter gebunden? Oder sind sie in höchstem Maße wechselbereit?

Es liegt auf der Hand, dass die Kunden in den vier unterschiedlichen Segmenten vor sehr unterschiedlichen Entscheidungssituationen stehen. Jedes Geschäftsfeldsegment verlangt nach unterschiedlichen Verhaltensweisen des Vertriebs.

Welche der Geschäftsfelder wollen Sie künftig abdecken? In wie vielen Geschäftsfeldern können Sie gleichzeitig erfolgreich sein, ohne sich zu verzetteln oder in den Augen der Kunden unglaubwürdig zu werden?

Entdecken Sie die Möglichkeiten

Vielleicht fragen Sie sich, wie man zwischen den benachbarten Geschäftsfeldern unterscheidet. Wie kann man beispielsweise eine klare Trennlinie ziehen zwischen beziehungsorientiertem und beratungsorientiertem Verkauf? Das ist sicherlich nur schwer möglich. Die beiden Bereiche gehen nahtlos ineinander über. Die jeweils benachbarten Felder haben ja auch immer eine Gemeinsamkeit. In diesem Beispiel ist es die Nähe zum Kunden. Unternehmen, die sich auf diese beiden Geschäftsfelder konzentrieren wollen, sind spezialisiert auf Kunden mit Nähebedürfnis und  geringem Wechselwillen – unabhängig davon, ob viel oder wenig Kundenwissen gegeben ist. Bei dieser Kombination liegt die Herausforderung für den Verkäufer darin, in der einzelnen Kundensituation genau zu unterscheiden, wo eher Beratung zur Lösungsfindung und wo eher emotionale Bestätigung und persönliche Anerkennung die Kaufentscheidung des Kunden bewegen wird.

Ein anderes Beispiel für zwei gleichzeitig bediente Geschäftsfeldsegmente könnte die Kombination Beratungsorientierung und Abschlussorientierung sein. Hier liegt der Schwerpunkt darauf, Kunden zu bedienen, die wenig Know-how mitbringen und zwar unabhängig von ihrem Nähebedürfnis bzw. der Wechselbereitschaft. In dieser Kombination geht es um Innovation. Wenn Unternehmen diese Kombination anstreben, muss der Verkauf darauf achten, je nach Volumen der Entscheidung unterschiedliche Verhaltensweisen anzustreben. Bei kleineren Geschäftsvolumina wird es darum gehen, eine schnelle Entscheidung zu bewirken, während bei größeren und komplexeren Aufträgen der Schwerpunkt auf der gemeinsamen Lösungsfindung mit dem Kunden liegen wird.

Sicherlich könnte man sich auch vorstellen, dass eine Kombination der beiden unten liegenden Geschäftsfelder „Einfaches Muster“ und „Abschlussorientierung“ bedient wird. Diese Kombination dürfte man in vielen Vertriebsformen finden, die eine große Distanz zum Kunden haben und diesen nur via Telefon oder Internet erreichen können. Hier wird die Konzentration des Vertriebs darauf ausgerichtet sein, den Kunden unten links eine möglichst reibungslose Einkaufserfahrung zu bieten und solche Kunden, die nicht alleine entscheiden können, möglichst zügig zur Entscheidungsreife zu führen.

Die letzte verbleibende Kombination ist auf der linken Seite der Matrix zu finden, wo sich zwei Geschäftsfelder treffen, die hohes Wissen der Kunden bedeuten. Vertriebsorganisationen, die diese beiden Geschäftsfelder bedienen, haben zumeist eher einfache, klar kategorisierbare  Produkte und sind fast immer in reiferen Märkten unterwegs. Hier wird die wesentliche Aufgabe des Vertriebs sein, die Differenzierung zum Wettbewerb über die persönliche Bindung oder Markenaffinität herzustellen. Die große Gefahr im B2B liegt darin, dass Kunden die faktisch nicht mehr gegebene Beziehung vorspielen, um einen Preisvorteil zu bekommen.

Die diagonal gegenüber stehenden Geschäftsfelder sind erhebliche Gegenpole, weil sich hier die Kundenhaltung in allen Punkten genau gegensätzlich verhält. In der folgenden Episode werden wir die unterschiedlichen Strategien untersuchen, die sich in den vier Geschäftsfeldern anbieten.

Sie können das Marktspiel für sich testen. Einfach hier anfordern

Wenn Sie sich hier eintragen, bekommen Sie ein Strategiepapier des Marktspiel-Erfinders Peter Grimm.

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