Motiv-Forschung: Visionäre an die Macht

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Ergebnisse als Leitlinie für die Investitionsentscheidung

Handlungsdruck ist ein Schlagwort, das Sie vielleicht im Kopf haben, wenn Sie an die letzte Ausgabe denken. Dort haben wir geklärt, warum neben einem einfachen Motiv auch ein gewisser Handlungsdruck notwendig ist, um eine komplexe Investitions- oder Kaufentscheidung voranzutreiben. In dieser Episode geht es nun um den eineiigen Zwilling des Handlungsdrucks, den Nutzenwunsch.

Wenn Psychologen über Motivation sprechen, unterteilen sie Anreize in „von-weg-Anreize“ und „hin-zu-Anreize“. Vergangene Woche haben wir über den Handlungsdruck gesprochen, der ganz klar den Anreiz beschreibt, eine aktuelle Situation zu verlassen. Ihn benötigen wir beim Gewinnen von Geschäftskunden, weil Investitionsentscheidungen in der Realität nur dann fallen, wenn der Status quo nicht mehr tragbar ist (oder demnächst untragbar wird).

Das alleine ist jedoch noch nicht genug, wenn Sie erreichen wollen, dass der Kunde sich aus einer Vielzahl von Optionen für Sie entscheidet. Dafür muss auch noch ein ausreichender „hin-zu-Anreiz“ zur Zusammenarbeit mit Ihnen gegeben sein. Wollen wir das Vision nennen?

Bestimmt kennen Sie den folgenden Spruch, den Helmut Schmidt in Zeiten des Wahlkampfs gebraucht hat, um eine Äußerung seines politischen Gegners ins Lächerliche zu ziehen. Schmidt soll gesagt haben: „Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.“ Dem stimme ich zu. Wer Visionen (Mehrzahl) hat, der möge sich Hilfe suchen. Wer allerdings eine Vision hat, der wird sich davon leiten lassen.

Eine Vision ist die konkrete Vorstellung einer zukünftigen Situation. Eine plastische Vorstellung, die eine für mich (noch) nicht realistische, aber mögliche Zukunft beschreibt. Ein Bild, das mich beeinflusst und bei einer positiven Vision auch sehr stark anzieht. Umgekehrt ist es hingegen schwierig, sich für etwas einzusetzen, was man sich nicht vorstellen kann. Was ich nicht in meiner Fantasie erfinden kann, das kann ich auch in der Realität nicht anstreben.

Meine Oma war bekannt für den Spruch: „Wenn du wegen einer Erkältung zum Arzt gehst, dauert es 14 Tage. Wenn du nicht zum Arzt gehst, dauert es zwei Wochen.“ Für sie war also klar, dass es keine Aussicht auf Besserung gibt, wenn man wegen einer einfachen Erkältung zum Arzt geht. Sie konnte sich im wahrsten Sinne des Wortes nicht vorstellen, dass der Arzt hilft. Mit dieser Sichtweise wird wohl niemand zum Arzt gehen und sich behandeln lassen.

Wir tun also gut daran, die Vorstellung des Nutzens unserer Zusammenarbeit in der Vorstellungskraft des Entscheiders zu verankern. Wir sollten im Gespräch mit ihm genau skizzieren, was er bekommt, wenn er sich richtig entscheidet. Und dafür müssen wir die richtigen Fragen stellen.

Regen Sie die Fantasie an

Wie stellt man gute Fragen nach der Nutzenerwartung? Wie bringt man den Kunden dazu, sich seiner Vorstellungskraft zuzuwenden? Nun, die Antwort steckt schon in der Frage: Indem wir seine Fantasie und Vorstellungskraft anregen.

Sehen wir uns einen Dialog an, der an einen der Beispieldialoge aus der vergangenen Woche anschließt:

Verkäufer (stellt Auswirkungsfrage): Ein Prozent Zinserhöhung. Welche monetären Konsequenzen hätte das in etwa für Ihr Unternehmen ab dem kommenden Geschäftsjahr?

Kunde: Nun, das wollen wir ja gerade vermeiden. Rein kalkulatorisch ergeben sich bei unserem Stand des Fremdkapitals zusätzliche Finanzierungskosten in einer Größenordnung von rund 45.000 Euro pro Jahr.

Verkäufer: Nehmen wir an, wir könnten gemeinsam etwas Sinnvolles dagegen tun. Was konkret müsste erreicht sein, damit Sie zufrieden sind?

Kunde: Na ja, das Risiko der Zinserhöhung müsste verschwinden.

Verkäufer: Ok. Ich denke, das lässt sich realisieren. Und woran genau werden Sie erkennen, dass dieses Ziel für Sie erreicht ist?

Kunde: Wenn ein Gespräch mit unserer Bank das bestätigt. Wenn unser Betreuer von der Hausbank die Kriterien offenlegt und diese erfüllt sind.

Verkäufer: Verstehe. Also wenn wir die Kriterien Ihrer Hausbank erfüllen, um die Risikobewertung für Ihr Unternehmen zu halten (oder gar zu verbessern), dann wäre das für Sie Grund genug, diese Investition ernsthaft in Erwägung zu ziehen?

Kunde: Ja. Das wäre realistisch, wenn dann auch noch die Investitionssumme zum Return on Invest passt.

Verkäufer: Nehmen wir an, die Risikothematik ist gelöst – In welchem Verhältnis müsste dann die Investitionssumme zum Return on Invest stehen?

Kunde: Wir investieren nur in Projekte, wenn der ROI binnen 18 Monaten erreicht wird.

Verkäufer: Ok. Also wenn wir neben der Klärung der Risikobewertung eine von Ihnen bestätigte ROI-Rechnung zeigen können, die binnen 18 Monaten oder schneller einen Ertrag zeigt, dann kommen wir ins Geschäft?

Kunde: Wenn das alles erreicht ist, dann kann ich mir das sehr gut vorstellen.

Dieser Dialog zeugt davon, dass es sehr sinnvoll sein kann, in die Kundenperspektive zu gehen und genau zu verstehen, was der Gesprächspartner im Moment denkt. Es lohnt sich herauszufinden, was genau er sich erwartet und woran er den künftigen Erfolg festmacht.

Der in diesem Beispiel vom Kunden dargestellte Nutzen ist sehr speziell. Die Wahrscheinlichkeit, dass selbst ein erfahrener Verkäufer genau diesen Nutzen erraten hätte, ist sicherlich gering. Deshalb ist es viel einfacher und gleichzeitig wirkungsvoller, wenn wir statt Argumenten in erster Linie Fragen produzieren. Nur so kommen wir zu der Perspektive, die ein potenzieller Kunde auf den möglichen Nutzen hat. Nur so bekommen wir den echten Nutzen.

Vielleicht erinnern Sie sich an die Inhalte der Episode sechs. In jener Ausgabe hatten wir den Unterschied zwischen Nutzen und Vorteil diskutiert. Viele Verkäufer bringen das durcheinander. Ein Vorteil ist ein beliebiger, konstruierter, möglicher Nutzen. Ein echter Nutzen kann hingegen nur dann entstehen, wenn wir vorher genau verstanden haben, was der Kunde will und was seine Erwartungshaltung an den Nutzen ist. Das gelingt nur durch Fragen.

Nutzenfragen

Lassen Sie uns noch etwas Zeit investieren, um einige Beispiele für die Formulierung von Nutzenfragen zu diskutieren:

„Lieber Kunde, stellen Sie sich vor, ich bin die Waldfee und Sie hätten drei Wünsche frei: Welche idealen Verbesserungen würden Sie sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für das Jahr 2015 wünschen?“

„Angenommen, wir treffen uns heute in einem Jahr wieder und blicken auf ein erfolgreich realisiertes Projekt zurück. Was genau würde sich im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< für Sie messbar verbessert haben?“

„Wenn es so etwas wie eine Zeitmaschine gäbe und wir jetzt Gelegenheit hätten, auf diese Weise einen Blick in die Zukunft zu werfen – Welche positiven Veränderungen könnten wir dann im Zusammenhang mit >Ihrer Unternehmenssoftware< heute in zwölf Monaten im besten Fall schon sehen?“

Diese drei Beispiele sind nach einem Bauplan erstellt worden, den Sie gerne für Ihre Fragen verwenden dürfen.

1. Annahme statt Abfrage.

Hier wurden mehr oder weniger fantastische Annahmen formuliert, die die Fantasie anregen. Je verrückter die Annahme, desto freier die Vorstellungskraft. Wenn Sie einfach nur abfragen würden „Was wird sich verändert haben?“, dann bekämen Sie sicher eher vorsichtige Antworten oder gar ein „Ich kann doch nicht in die Zukunft sehen“. Aber wenn Sie bewusst den Konjunktiv verwenden und offen lassen, ob es tatsächlich so wird, dann steigt die Bereitschaft, über das Mögliche nachzudenken.

2. Positiver Fokus

Die eben genannten Fragen lenken alle den Blick auf ein „erfolgreiches Projekt“ oder „positive Veränderungen“. Schon die Formulierung der Frage lässt das erwünschte Ergebnis im Kopf des Gesprächspartners entstehen.

3. Konkrete Zukunft

Bestimmt ist Ihnen aufgefallen, dass alle Formulierungen einen konkreten Zeitraum enthalten. Obwohl wir eine eher unrealistische Annahme wählen, um die Fantasie anzuregen, verwenden wir eine sehr präzise Aussage zum Zeitrahmen. Das dürfen Sie so für sich übernehmen, damit die Antwort des Kunden sich nicht nur auf wilde Spekulationen bezieht, sondern zu einer realistischen Annahme werden kann, die sich auf einen konkreten Zeitpunkt bezieht.

 Der Bedarf des Kunden

Wenn es uns gelingt, sowohl den Nutzen als auch den Schmerz des Kunden zu identifizieren, dann haben wir das wichtigstes Ergebnis der Gesprächsführung erreicht. Dann haben wir die beiden Komponenten für Investitionsentscheidungen gefunden. Beide zusammen ergeben den konkreten Bedarf. Solange wir nur das Problem gefunden haben – und sei es noch so groß – sind wir nur beim latenten Bedarf. Wer ein Problem hat, der könnte eine Lösung gebrauchen, aber das heißt noch lange nicht, dass er in eine Lösung investieren will, um einen neuen Status zu erreichen. Millionen von Rauchern führen uns das täglich vor: Obwohl Rauchen problematisch für die Gesundheit ist und obwohl es jede Menge Lösungsmöglichkeiten gibt, um davon weg zu kommen, gibt es noch immer genügend Nikotinabhängige.

Wenn Sie Ex-Raucher sind, dann können Sie bestimmt nachempfinden, wie der Entschluss entsteht, Nichtraucher zu werden und in die Rauchentwöhnung zu investieren. Zum einen haben Sie sich die konkreten Auswirkungen vor Augen geführt (Schmerz), die folgen werden, wenn Sie weiter rauchen. Das alleine genügt aber noch lange nicht, um über die ersten Tage ohne Zigaretten hinwegzukommen. Dazu benötigen Sie auch noch eine klare Vorstellung davon, was Sie genau erwartet, wenn Sie es geschafft haben. Das ist die Nutzenerwartung. Und diese beiden Komponenten zusammen, also Schmerz und Nutzenerwartung, diese beiden Teile ergeben den konkreten Bedarf.

Latenter Bedarf bedeutet, dass Sie etwas gebrauchen könnten, aber erst wenn ein konkreter Bedarf besteht, wollen wir entscheiden. Professionelle Berater und Verkäufer haben gelernt, dieses Handwerkszeug anzuwenden. Sie sind in der Lage, die Spreu vom Weizen zu trennen. Sie benutzen diese Art der Fragetechnik, um „die Guten ins Tröpfchen und die Schlechten ins Kröpfchen“ zu sortieren. Profis wissen, dass trotz bester Methoden zur Rauchentwöhnung noch immer genügend Raucher existieren. Ebenso gibt es jede Menge potenzielle Kunden, die nie zu ihren Kunden zählen werden, obwohl alle Voraussetzungen gegeben sind. Professionelle Verkäufer nutzen Fragen, um zügig diejenigen zu finden, die sich wahrscheinlich für ihr Angebot entscheiden werden und dort ihre Kraft zu investieren. Ihnen geht es darum, eben nicht auf jeden latenten Bedarf hereinzufallen und damit ihre wertvolle Zeit zu verschwenden. Wenn Sie sich darauf konzentrieren, den konkreten Bedarf zu finden und andere Verkaufschancen ohne konkreten Bedarf aussortieren, dann werden Sie Ihre Vertriebsarbeit optimieren.

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